La lluita per la gestió de la RSE

Fa unes setmanes em vaig trobar enmig d’un debat més que intens entre el director de Màrqueting i el director de Recursos Humans d’una companyia. El debat es va iniciar en una reunió del Comitè de Direcció on, entre altres temes, s’havia d’aprovar la posada en marxa d’una iniciativa responsable i social.

El debat es va centrar de seguida sobre la qüestió de fons: qui ha de tenir l’autoritat sobre la política de responsabilitat social de la companyia?

Totes dues parts van exposar amb molta energia els seus arguments. De fet, era indubtable que totes dues tenien molt d’interès a assumir la gestió de la responsabilitat social de l’empresa (RSE), ja que la consideren un element nuclear de la seva missió i contribució a la companyia. Compromís amb la RSE no els faltava!

Aquesta experiència em va despertar l’interès per valorar com s’està gestionant la RSE a les organitzacions. He pogut mantenir unes quantes converses durant aquestes darreres setmanes i el panorama, sense voler fer-ne una descripció matemàtica ni estadística, és el següent:

• Moltes organitzacions opten per assignar la RSE a la Direcció de Recursos Humans, que o bé la gestiona personalment o bé la delega en alguna persona com una funció amb contingut ple i amb títol a l’organigrama.
• Hi ha també força exemples d’empreses que situen la RSE dintre del seu pla de màrqueting, tot incloent-la en l’àmbit de les relacions externes o de la comunicació; a vegades, fins i tot, depenent de brand managers, perquè la considerin dintre de l’estratègia de posicionament de la marca.
• També és possible trobar exemples en què la RSE depèn directament de la Direcció General de la companyia, delegada en alguna persona en posició staff i amb la potestat de participar en els comitès de direcció o estratègics per informar sobre el tema.
• I, finalment, hi ha exemples en què la RSE es limita a ser una realitat molt puntual o inexistent, on es practica el “tal dit, tal fet” depenent de la creativitat i la voluntat de les persones. No cal dir que aquest grup és el més nombrós quan ens acostem a la realitat de les pimes.

Sense voler entrar a jutjar quina fórmula és la millor, perquè totes tenen els seus elements de valor positius i negatius, hi ha dues conclusions molt contundents: la RSE es gestiona amb una visió top-down i amb un sentiment de propietat departamental.

Crec que aquí rau una de les revolucions pendents en la RSE perquè comenci a generar els fruits que realment pot arribar a generar.

Un apropament top-down limita la participació de les persones i, en conseqüència, el seu sentit de propietat i la seva implicació. D’acord, podem pensar en estils directius que fomentin la participació, però… no serà més transformador posar la RSE a les mans d’equips formats per persones que no ocupin càrrecs directius? I si aquests equips estiguessin formats per persones voluntàries? Si des de la Direcció de la companyia es fa un plantejament clar sobre la missió de la RSE i hi ha un compromís de facilitar recursos a les persones (bàsicament, temps) perquè identifiquin com ha de ser la RSE i proposin iniciatives concretes, de segur que hi haurà persones voluntàries. Evidentment, el Comitè de Direcció manté l’autoritat de decisió. Cal assegurar que la RSE i les estratègies de la companyia estiguin alineades. Però, per mitjà d’aquesta participació, sens dubte que és més fàcil aconseguir que la RSE flueixi en el dia a dia i el negoci de la companyia. El repte rau a confiar en el talent de les persones. I a ser consistent mostrant aquesta confiança.

El sentiment de propietat departamental també requereix una bona sacsejada. Segurament és conseqüència del fet que a moltes empreses és possible trobar les lluites de palau típiques de les corts europees de fa uns quants segles. En algunes coses no hem canviat tant! La RSE ha de ser transversal. Una RSE productiva es construeix sobre la base de les sinergies i els esforços compartits de persones amb coneixements i experiències diferents. Departamentalitzar-la només serveix per treballar bé una dimensió de la RSE. I tendirà a estar focalitzada en allò que aquell departament considera més prioritari des del seu punt de vista i les seves preferències.

Amb els equips que abans comentava, formats per persones d’àrees diverses de la companyia, és possible fer que la RSE sigui transversal. Un cop aprovades la política o les iniciatives, de segur que hi haurà temes que s’hauran de treballar dintre de l’àmbit d’un departament o una funció específica. Però el conjunt de la RSE de la companyia serà transversal i impactarà en tot el procés de negoci i en tots els seus grups d’interès.

Per cert… El debat que comentava a l’inici d’aquesta reflexió va acabar en taules. Màrqueting assumia les iniciatives amb impacte en el mercat i en el posicionament de la marca, mentre que Recursos Humans assumia la gestió de les iniciatives relacionades amb els empleats i els procediments interns. Us sembla un bon final?