La lucha por la gestión de la RSE

Hace unas semanas me encontré en medio de un debate más que intenso entre el director de Marketing y el director de Recursos Humanos de una compañía. El debate se produjo en una reunión del Comité de Dirección donde, entre otros temas, se tenía que aprobar la puesta en marcha de una iniciativa responsable y social.

El debate se centró enseguida sobre la cuestión de fondo: ¿quién debe tener la autoridad sobre la política de responsabilidad social de la compañía?

Los dos contendientes expusieron con mucha energía sus argumentos. De hecho, era indudable que ambos tenían mucho interés en asumir la gestión de la responsabilidad social de la empresa (RSE), ya que la consideran un elemento nuclear de su misión y contribución a la compañía. ¡Compromiso con la RSE no les faltaba!

Esta experiencia despertó mi interés por valorar cómo se está gestionando la RSE en las organizaciones. He podido mantener unas cuantas conversaciones durante estas últimas semanas y el panorama, sin querer realizar una descripción matemática ni estadística, es el siguiente:

• Muchas organizaciones optan por asignar la RSE a la Dirección de Recursos Humanos, que o bien la gestiona personalmente o bien la delega en alguna persona como una función con contenido pleno y título en el organigrama.
• Hay también bastantes ejemplos de empresas que sitúan la RSE dentro de su plan de marketing, incluyéndola en el ámbito de las relaciones externas o la comunicación; a veces, incluso, dependiendo de brand managers, para que la consideren dentro de la estrategia de posicionamiento de la marca.
• También es posible encontrar ejemplos en los que la RSE depende directamente de la Dirección General de la compañía, delegada en alguna persona en posición staff y con la potestad de participar en los comités de dirección o estratégicos para informar sobre el tema.
• Y, finalmente, hay ejemplos en los que la RSE se limita a ser una realidad muy puntual o inexistente, donde se practica el “aquí te pillo, aquí te mato” dependiendo de la creatividad y la voluntad de las personas. No es necesario decir que este grupo es el más numeroso en cuanto nos acercamos a la realidad de las pymes.

Sin querer entrar a juzgar qué fórmula es la mejor, porque todas tienen sus elementos de valor positivos y negativos, hay dos conclusiones muy contundentes: la RSE se gestiona con una visión top-down y con un sentimiento de propiedad departamental.

Creo que aquí radica una de las revoluciones pendientes en la RSE para que comience a generar los frutos que realmente puede llegar a generar.

Un acercamiento top-down limita la participación de las personas y, en consecuencia, su sentido de propiedad y su implicación. De acuerdo, podemos pensar en estilos directivos que fomenten la participación, pero… ¿no será más transformador poner la RSE en manos de equipos formados por personas que no ocupen cargos directivos? ¿Y si estos equipos los formaran personas voluntarias? Si desde la Dirección de la compañía se hace un planteamiento claro sobre la misión de la RSE y existe un compromiso de facilitar recursos a las personas (básicamente, tiempo) para que identifiquen cómo deber ser la RSE y propongan iniciativas concretas, seguro que habrá personas voluntarias. Evidentemente, el Comité de Dirección mantiene la autoridad de decisión. Es necesario asegurar que la RSE y las estrategias de la compañía estén alineadas. Pero, a través de esta participación, seguro que es más fácil conseguir que la RSE fluya en el día a día y el negocio de la compañía. El reto está en confiar en el talento de las personas. Y en ser consistente mostrando esta confianza.

El sentimiento de propiedad departamental también requiere una buena sacudida. Seguramente es consecuencia de que en muchas empresas es posible encontrar las luchas palaciegas típicas de las cortes europeas de hace unos cuantos siglos. ¡En algunas cosas no hemos cambiado tanto! La RSE tiene que ser transversal. Una RSE productiva se construye sobre la base de las sinergias y los esfuerzos compartidos de personas con conocimientos y experiencias diferentes. Departamentalizarla sólo sirve para trabajar una dimensión de la RSE. Y tenderá a estar focalizada en lo que aquel departamento considera más prioritario desde su punto de vista y sus preferencias.

Con los equipos que comentaba anteriormente, formados por personas de diversas áreas de la compañía, es posible hacer que la RSE sea transversal. Una vez aprobadas la política o las iniciativas, seguro que habrá temas que deberán trabajarse dentro del ámbito de un departamento o una función específica. Pero el conjunto de la RSE de la compañía será transversal e impactará en todo el proceso de negocio y en todos los grupos de interés.

Por cierto… El debate que comentaba al inicio de esta reflexión acabó en tablas. Marketing asumía las iniciativas con impacto en el mercado y en el posicionamiento de la marca, mientras que Recursos Humanos asumía la gestión de las iniciativas relacionas con los empleados y los procedimientos internos. ¿Os parece un buen final?